Planification 2020-2025 : Les grands enjeux sont posés

Le développement de la culture d’innovation

Innover, c’est inventer, certes, mais c’est surtout faire mieux. Lorsque la recette fonctionne, il est tentant de la maintenir et de fermer les yeux sur le potentiel qu’un petit rehaussement pourrait receler. Nous avons probablement tous dû innover pour nous ajuster à la crise sanitaire. Mais être empreint de la culture d’innovation, c’est de ne pas limiter notre potentiel d’innovation à l’unique situation de crise et d’être constamment à la recherche du meilleur :

• Rechercher, trouver et implanter des produits touristiques qui sont inexistants en région;
• Observer ce qu’il se fait comme meilleures pratiques pour améliorer nos produits existants;
• Être à l’affût de nouvelles méthodes de commercialisation pour être plus efficace pour rejoindre et toucher notre clientèle;
• Réfléchir nos mécanismes opérationnels ou rechercher des outils technologiques pour être plus efficace.

Évidemment, nul d’entre nous n’est « zéro » innovant. Mais, on peut tous l’être davantage en se dotant des réflexes et outils qui nous permettront d’ancrer l’innovation dans notre culture d’entreprise, et de Créneau.

La réduction de la précarité des emplois en TAE

À la base, le tourisme d’aventure et l’écotourisme représentent un secteur d’emploi très attractif. C’est un emploi en pleine nature, sur des sites naturels exceptionnels, généralement peu routinier, valorisant, qui porte les gens à repousser leurs limites, et qui permet de côtoyer des collègues qui partagent notre passion des sports de plein air. Comme tout n’est pas rose, ce sont aussi des emplois à horaires atypiques, en milieu souvent éloigné, physiquement exigeants avec des périodes plus intenses. Plus encore, ce sont des emplois saisonniers et peu rémunérés.

Pour l’employeur d’une entreprise saisonnière, ces réalités de l’emploi apportent leur lot de problèmes :

• Roulement de personnel et son impact sur la mémoire organisationnelle;
• Motivation des employés et son impact sur la qualité de l’expérience;
• Recommencement perpétuel d’un ardu processus de recrutement à chaque début de saison.

Les entreprises et le Créneau doivent trouver des solutions afin d’offrir de meilleures conditions d’emploi à leurs employés, pour favoriser le développement d’emplois annuels, mutualiser certaines activités de recrutement ou de gestion de la main-d’œuvre, et pour réduire la précarité des emplois en TAE.

Le maintien du développement et du positionnement sur les marchés internationaux

Depuis l’instauration du PMI, il y a plus de vingt ans, Tourisme Saguenay-Lac-Saint-Jean a réalisé un important travail de commercialisation sur les marchés internationaux. On oublie parfois que ce travail de fond de l’ATR bénéficie à l’ensemble des entreprises touristiques de la région qui, depuis l’instauration de ce programme, ont vu la durée de leur saison touristique doubler grâce à la clientèle internationale.

Sous l’impulsion du Créneau, l’ATR effectue des actions de commercialisation à l’international sur le marché spécifique de l’aventure et de l’écotourisme, depuis maintenant une dizaine d’années. Ces efforts de commercialisation ont généré la venue en région d’un immense réseau d’influenceurs qui, grâce à leurs médias ou réseau de distribution spécialisés sur les clientèles d’aventure, ont à leur tour attiré en région une clientèle de plus en plus intéressée par les produits d’aventure et qui se traduit par des retombées dans chacune de nos entreprises.

Maintenant que notre destination assume de plus en plus son ADN touristique, et que les retombées de cette maturité sont de plus en plus tangibles, il pourrait être judicieux de poursuivre nos efforts de développement et de positionnement sur les marchés internationaux.

La diversification et l’annualisation des opérations des entreprises

Au cours des vingt dernières années, notre industrie peut témoigner d’un allongement de la saison touristique qui est passée d’une dizaine à une vingtaine de semaines d’achalandage annuellement. Sur cette même période, le tourisme hivernal a également connu une croissance intéressante de son offre, et la tendance actuelle est favorable à une recrudescence de la demande pour les destinations hivernales qui échappent aux impacts catastrophiques des changements climatiques. Au cours des dernières années, certains attraits et entreprises touristiques estiment que l’achalandage estival s’approche ou atteint dans certains cas leur capacité maximale et sollicitent leur ATR pour qu’elle s’investisse davantage dans le développement et la promotion de l’offre hivernale.

Beaucoup d’entreprises du périmètre du créneau dépendent toujours d’un seul produit touristique et hésitent encore à se diversifier pour annualiser leurs opérations. Sachant que notre industrie n’est pas à l’abri de crises majeures comme le déluge de 1996 ou encore la situation actuelle de pandémie, un portefeuille opérationnel diversifié constitue une certaine assurance pour réduire le risque des impacts de tels événements sur la survie des entreprises touristiques.

Le développement hivernal représente définitivement le meilleur facteur de croissance de la destination, et doit être considéré comme une opportunité à ne pas manquer pour les entreprises du créneau.

L’entretien, l’amélioration et le développement des infrastructures

Des infrastructures de plein air de qualité sont essentielles pour le développement de notre secteur d’activité, autant pour la pratique autonome que pour nos producteurs d’aventure. Pensons aux sites de camping du PNFDS et l’impact qu’ils ont eu sur le développement du kayak de mer dans le fjord. Peut-on se permettre d’imaginer le secteur du LSJ sans la Véloroute des bleuets et ce qu’elle génère en retombées dans ce secteur?

Ceci étant dit, plusieurs de nos infrastructures sont actuellement sous-entretenues, non pas par négligence, mais par manque de moyens. Plusieurs autres mériteraient des améliorations pour les porter à la hauteur des standards auxquels on pourrait s’attendre. Et pour en ajouter, le potentiel de notre destination en matière de développement est immense alors que les destinations concurrentes développent massivement leur offre de plein air et se positionnent de plus en plus en concurrents sur notre spécialité.

Les sentiers de vélo, de randonnée hivernale et estivale, les aménagements de camping, les sites de départs d’activités nautiques et terrestres, et les autres infrastructures de plein air sont des produits autour desquels nos entreprises se développent et génèrent des retombées dans les communautés. L’entretien, l’amélioration et le développement des infrastructures sont importants et essentiels à notre secteur.

La protection des paysages et des espaces de pratique de prestige

De nombreuses études mettent en évidence que la beauté des paysages est un élément décisif dans le choix d’une destination ou d’une activité. À cet égard, le Saguenay-Lac-Saint-Jean se positionne parmi les régions qui possèdent les plus beaux attraits naturels du Québec. Les paysages figurent parmi les plus importants actifs touristiques de notre région.

D’autres activités économiques liées à la forêt ont cependant des incidences sur notre ressource paysagère. Comme le tourisme, l’industrie forestière fait partie des plus importants secteurs économiques de la région. D’autres infrastructures industrielles situées en forêt entachent également la qualité des paysages et génèrent des conflits d’usage de la ressource forestière essentielle à nos activités réciproques.

Les territoires de pratique des activités de plein air et d’aventure à haute valeur touristique nécessitent des mécanismes robustes d’harmonisation des usages avec les autres secteurs industriels. Le processus de protection administrative du MELCC est une alternative très longue qui laisse peu de chance à plusieurs sites d’intérêt de conserver leur intégrité en matière de paysage dans l’attente d’une protection gouvernementale. La région devrait se doter d’un mécanisme d’harmonisation relative à la protection des paysages en périphérie des lieux de pratique récréotouristique, et s’assurer que tous les exploitants de la ressource forestière y trouvent leur compte.

L’amélioration de l’efficacité opérationnelle des entreprises

Difficile pour le gestionnaire d’exceller dans toutes les fonctions de son entreprise. Difficile aussi pour le gestionnaire de s’intéresser à la gestion financière, au marketing, ou à la gestion des ressources humaines autant qu’il s’intéresse à la gestion des opérations, du développement durable ou de la gestion stratégique de son entreprise. On pourrait être tenté d’envier les plus « gros » d’entre nous, en se disant qu’ils peuvent compter sur un comptable ou un directeur marketing et qu’ils n’ont pas besoin de se préoccuper de ces fonctions de l’entreprise. Non ? Or, comment puis-je évaluer le prix d’un nouveau produit et mon coût de revient si je ne suis pas en mesure de bien comprendre et interpréter mes états financiers ? Comment puis-je orienter mon responsable marketing si je ne maîtrise pas moi-même les bases essentielles de la fonction?

Qu’on le veuille ou non, être entrepreneur nécessite de reconnaître nos zones d’inconfort, de combler les vides, et de se donner les moyens d’atteindre nos objectifs entrepreneuriaux et d’affaires.

Le développement durable des entreprises et de la destination

S’il y a une tendance touristique que nous pouvons affirmer avec certitude que la COVID-19 n’aura pas freinée, c’est l’importance de s’adapter aux exigences croissantes des clientèles en matière de tourisme durable. Prendre le virage durable n’est plus tant un avantage concurrentiel qu’une obligation pour suivre le marché, qui s’est déjà adapté à cette nouvelle réalité.

Plusieurs entreprises du Créneau se sont dotées d’une politique de développement durable, dans l’une ou l’autre des nombreuses cohortes qu’a accompagné le CQDD au fil des dernières années. Certaines de nos entreprises sont même parmi les premiers de classe en matière de développement durable et font office de modèles dans la région et la province. Mais, devons-nous aller plus loin ? Un plus grand nombre d’entreprises pourrait emboîter le pas. Nos premiers de classe auraient avantage à se qualifier auprès d’organismes d’accréditation reconnus pour mettre en évidence leur avantage compétitif. Une plus grande place pourrait être donnée au développement de produits écotouristiques. L’ATR pourrait montrer l’exemple et agir en tant que leader vers les meilleures pratiques de développement durable, en s’accréditant elle-même et en favorisant le développement de l’offre de produits touristiques durables.

Le développement durable est là pour de bon dans l’écosystème touristique. Le réseau de distribution y est attentif dans la mise en marché de son offre. Ce n’est déjà plus une tendance, c’est d’ores et déjà un phénomène « durable ». 

Le rayonnement du secteur d’activité et du Créneau

Au cours des cinq dernières années, le TAE et le Créneau ont eu des fenêtres de rayonnement extraordinaires. Par exemple, les événements AdventureElevate de 2016 et le forum touristique régional de 2018 ont très fortement attiré l’attention médiatique et le milieu régional s’est fortement impliqué dans ces événements. En dehors de ces périodes de pointe, le plan de communication du Créneau a été modeste et on peut s’attendre à ce que la présence qu’occupent le Créneau et notre secteur d’activité dans l’esprit collectif puisse être plus importante.

Dans le même ordre d’idée, l’image de marque du Créneau et l’utilisation des entreprises du Créneau d’une telle image de marque pour signifier leur appartenance à un regroupement d’excellence pourraient très certainement représenter une opportunité pour l’ensemble de notre groupe. Un raffermissement de l’image de marque du Créneau et des entreprises qui le constitue aiderait très certainement l’ATR à promouvoir, rappelons-nous le, le regroupement de produits identifié comme étant l’ADN de notre destination.

Finalement, notre Créneau (et les autres créneaux d’excellence de la région par ailleurs) doit être mieux reconnu par le milieu régional comme un des fleurons du développement du Saguenay-Lac-Saint-Jean et être au cœur des plans de développement à long terme de la région.

La mobilisation et la coopétition des entreprises

La principale assise de la démarche ACCORD repose sur la mobilisation des entreprises des créneaux d’excellence. Bien que la récente évaluation du Créneau par le ministère identifie la mobilisation des entreprises aux activités et projets du Créneau comme étant « très satisfaisante », les entreprises et partenaires qui s’impliquent dans la démarche gravitent en grande partie autour d’un noyau dur de partenaires impliqués qui tirent profit des retombées du Créneau. Certains secteurs géographiques ou filières d’activités sont sous-représentés aux activités du Créneau, s’investissent peu dans les projets proposés, et ont clairement de la difficulté à trouver leur intérêt dans ce que propose le Créneau.

La démarche s’appuie également sur la coopération, laquelle constitue le deuxième pilier d’ACCORD. Certaines entreprises l’ont compris. Elles forfaitisent ensemble, elles redirigent la clientèle vers un « compétiteur » lorsqu’elles sont à pleine capacité, et s’échangent volontiers leurs meilleures pratiques ou même des ressources humaines lorsque l’une deux est dans le besoin. Mais ce n’est pas encore le cas de tous et toutes, et ces collaborations ne sont que la pointe de l’iceberg des possibilités que peut représenter la coopétition entre nous. Promotions conjointes, achats de groupe, mutualisation de service et de la main-d’œuvre, achats collectifs, regroupement de filières… les leviers collectifs ont toujours, et seront toujours, les meilleurs leviers de développement de notre industrie. Coopétitionner, c’est aider l’autre à être meilleur pour qu’à son tour il nous mène à repousser nos propres limites.

L’intégration des meilleures pratiques de tourisme d’aventure et d’écotourisme

Notre région est reconnue à l’international comme une destination d’aventure largement diversifiée, sécuritaire et d’un très haut niveau d’encadrement. Ceux d’entre nous qui interagissent avec les tour operateurs internationaux spécialisés en aventure savent que les attentes de cette clientèle sont parfois élevées et qu’ils exigent fréquemment des ajustements de nos produits pour correspondre aux meilleures pratiques mondiales en matière d’expérience client.

S’il est une chose à laquelle on peut s’attendre d’une grappe d’entreprises membres d’un créneau d’excellence, c’est que ce regroupement s’intéresse aux meilleures pratiques touristiques, que son créneau l’alimente et lui offre des opportunités d’observer ce qu’il se fait de mieux dans son secteur, et que ses entreprises les intègrent à leurs expériences touristiques.

L’accroissement de la sécurité des clientèles

Contrairement à l’amélioration, «l’accroissement» suggère qu’une base solide est existante et qu’on peut passer à un niveau supérieur. Une masse critique de nos entreprises respectent les standards de l’AEQ en matière de qualité et de sécurité de leurs activités. L’accréditation AEQ est nécessaire pour toute entreprise d’aventure qui souhaite adhérer à l’ATR et est maintenant conditionnelle à l’obtention d’une aide gouvernementale du Québec.

Cependant, il existe des vides importants dans l’encadrement et la gestion des mesures d’urgence lorsque surviennent des accidents. L’absence d’un schéma et d’une coordination régionale des interventions d’urgence dans l’arrière-pays, de même que les capacités opérationnelles véritables des intervenants régionaux à mener des opérations de recherche et sauvetage concertés en région isolée représentent un risque pour les usagers du territoire et les entreprises d’aventure. 

L’arrimage opérationnel des entreprises de TAE à ce type de mécanisme de sécurité publique mériterait d’être développé, testé et implanté pour assurer une sécurité accrue des pratiquants et clientèles touristiques de nos entreprises.

L’encadrement législatif et normatif des activités de TAE

C’est un débat qui nous anime depuis plus d’un quart de siècle, soit, à peu d’années près, depuis les tout débuts de l’histoire récente de notre industrie québécoise. Encore aujourd’hui, les conditions d’entrée dans notre secteur d’activité commerciale sont trop peu restrictives, et l’adhésion aux normes de sécurité et de qualité des entreprises touristiques demeure une démarche volontaire. Le gouvernement hésite à légiférer et se limite pour le moment à mettre en place des mesures incitatives à l’adhésion des entreprises aux normes de d’Aventure Écotourisme Québec.

Le Créneau devrait supporter davantage les efforts de l’AEQ pour que les normes de qualité et de sécurité soient des mesures obligatoires pour toutes les entreprises du secteur de l’aventure et de l’écotourisme.

L’optimisation de l’efficacité de la gouvernance du Créneau

Les règles de fonctionnement actuelles du Créneau ont beaucoup contribué à la mobilisation des entreprises et partenaires au cours des dernières années. Entre 20 et 30 participants en moyenne se mobilisent pour les rencontres du comité de Créneau, alors que ces rencontres sont ouvertes à l’ensemble des entreprises du périmètre. Les rencontres réunissent près d’une quinzaine de partenaires « assidus » et d’autres participants s’y joignent de façon plus sporadique.

Notre modèle est unique dans l’écosystème des créneaux d’excellence et présente des avantages et inconvénients qui favorisent la mobilisation d’une part, et freine notre efficacité d’autre part alors que des mises à niveau des membres sont constamment nécessaires lors des rencontres du comité. De plus, plusieurs membres sont moins intéressés par les éléments « administratifs » des rencontres de Créneau, mais y participent parce que ces rencontres favorisent le réseautage entre les partenaires.

Une révision de la gouvernance du Créneau qui permettrait une plus grande efficacité structurelle tout en préservant la mobilisation du milieu devrait être envisagée.